一、“人才”与“人员”的主要分别在哪里？
────人才的价值应该较高，报酬也较高，更重要的，他的贡献也必须较高。
[说 明]
1、人才的价值应指他在企业或组织中的生产力。
a. 从公司的角度看，上这个岗位需具备什么“价值”（条件）？
b. 他的“价值”哪些现在可以利用，哪些未来才能利用？
c. 他的价值在公司中与行业中相对不同的程度有多少？
2、人才的贡献≥公司支付的报酬
a. “贡献潜力”如何证明？如果他是一个新人。
①过去有什么成功的经验
②想起的作用和发挥的价值
③问问公司的问题，看他如何处理
b. 支付报酬可以考虑“阶段性调整”，在贡献大小还无法确认以前。
c. 报酬除基本薪资以外，还可以考虑团队奖金、教育奖金与红利。
思考：
一个人才的应有贡献在公司里发挥不出来是因为什么？
提示：
a. 高管未充分授权。
b. 没有配套的制度与人手。
c. 企业文化不对。
二、在自己公司里培养一个人才，最快的方法是什么？
────因为公司业务扩张得很快，人才总是不够，令人激赏的人才就更稀少了。
[说 明]
1、培养人才基本上应该是实施“干部储备”制度。
a. 各种岗位的资格要求应该做成表列而且量化。
b. 见习经理（各级主管）计划包括“岗位模拟”、“问题分析”、“决策推演”等等方法。
c. “准人才”对自己的分数差距和职业生涯规划应该可以查知。
2、快速培养一个人才，就像叫一份快餐一样：简单、精致、可口、快速。
a. 指派一位“辅导员”就最重要的功能密集教育。
b. 带在高管的旁边随时作on-line沙盘操演。
c. 暂时性调派，与原主管一起工作。
思考：
人才就跟学生一样，很容易出现“偏科”的现象，怎么弥补？
提示：
a. 在绩效考核中注明他的不足。
b. 用二元体系方法升迁。
c. 以见习的方式轮岗。
三、从外面挖掘一个人才，你要注意什么？
────用较高的待遇挖一个现成的人才是大多数公司的常用手法。
[说 明]
1、既然是钓之以利，就要注意下列问题：
a. 他的薪资在公司里会很凸出（我们可以考虑“津贴”）
b. 他的承诺和你的期许可能不符（我们事先应该探询）
c. 他也许会要求参股（我们应该先分红，后持股）
四、提拔一个“准人才”，高管应该协助他什么？防范他什么？
────准人才是接近人才的人员，所以还要拉一下。因为不是确定的人才，所以也要盯一下。
[说 明]
1、高管应该怎么去拉一个“准人才”？
a. 用三个阶段去培植他。
授权 → 赋能（empowerment）→ 分权
（别忘了，必要时收回权力。）
b. 对他所负责的项目或任务定期检讨缺失。
c. 送到分（子）公司或网点去历练。
2、高管应该怎么去盯一个“准人才”？
a. 小心他最容易出错的地方。
b. 收集有关他的反馈信息，包括同事、客户、供应商与同行。
c. 随时在旁边或以任何方式提醒他改善缺失。
思考：
什么样的人可以算是“准人才”？
提示：
a. 已有一些可以肯定的绩效与能力。
b. 还有可以发展的空间与潜力。
c. 人际关系与团队协作良好。
五、即使是人才，还是有等级与功能之分。你知不知道他的弱点与极限在哪里？
────这世上没有完人。一件事不可能什么人都会做；一个人也不可能什么事都会做。
用对地方
[说 明]
1、区隔人才的性质可以参考各种应用指标，然后给他一个定位。
a. 缜密 强势 草率 畏缩
b. 宏观 急进 微想 保守
c. 强调效果 英雄主义 注意过程 影响他人
d. 长于行动 功利心强 善于分析 人性道德
e. 比较自我 直接 在乎他人 迂回
2、为了避免把人才用错，我们要注意哪些地方？
a. 他的人格特质与我们派给他的工作性质有没有明显的冲突？
b. 我们有没有发挥他的长处或强项，闪避他的短处或弱项？
c. 依照彼得原理，思考每一个干部的“职能极限”与“用错经验”。
思考：
回想几个常见的“人用错了”的例子。
提示：
a. 不拘小节又不会带人的人当“车间主任”？
b. 天天研究问题又有点保守的人做“销售部经理”？
c. 个性固执又心直口快的人派“总办主任”？
六、公司发展有不同的阶段，所以对人才也有不同的要求。你会不会区隔你的人才？
────打天下与治天下的人不同。小饭馆与大餐厅的掌厨也应该不同。
用对时间
[说明]
1、按照公司的发展，我们在不同的阶段需要什么样的人才？
创业时 能够在特定的市场吃一口饭。
↓ （任务导向）
立足时 能够留住公司的核心人员，建立工作规范。
↓ （作业导向）
成长时 能够设计产品差异，完善组织系统。
↓ （竞争导向）
扩张时 能够制定有效战略，开发公司资源，营造企业文化。
↓ （标旗导向）
成熟时 能够防止公司老化，节约成本。
（变革导向）
2、对阶段性任务已经完成的战友如何安顿？
a. 增加年功俸但不升迁。
b. 派往研发中心与顾问群。
c. 转战第二相关产业。
d. 增派特别助理。
e. 只担任董事会或股东会成员。
思考：
“杯酒释兵权”可不可能令人难受？包括你自己。
提示：
a. 指出他的管理瓶颈。
b. 要求他再受教育。
c. 给他好听的头衔但不要畀以重权。
d. 事前制定有关规定，包括年龄限制。
e. 动之以情，在歌舞厅里劝说。
七、人才也有不像人才的时候，是因为什么？
────中庸：“君子慎其独也。”
孔子：“七十随心所欲不逾矩。”
[说 明]
1、人才通常指他的才能，而道德与情欲又是另一把量尺。
a. 凡人最明显的一个特质就是先想到“自己”────自私、自我、自大。
b. 公司应该树立起一个最起码的道德标准与伦理规范。
c. 对人才纵容或包庇很容易打击团队，也影响统一指挥的纪律。
2、人才开始冒犯或破坏规矩有哪些特征？
a. 上下班、开会、出差不太守时。
b. 在客户与供应商面前宣称大小事由他定夺。
c. 在同事中不断表白公司靠他养活。
d. 对上级领导不够尊重，对下属气使颐指。
e. 私生活不检点。
思考：
人才出现下列问题，我们一定要正视，对他告诫或忍痛割舍。
提示：
a. 他账目交待不清，涉嫌舞弊。
b. 他在外自谋生计，私自移转公司业务。
c. 他在公司拉帮结派，常搞对立。
d. 他在公司里绯闻不断，纠缠不完。
八、为什么很多人才留不住？是他的问题，还是你的问题？
────经济刚刚起飞的地方都有这种现象，问题是我们有没有做好心理准备。
[说 明]
1、人才不想待下去是因为什么？
a. 很多人把跳槽看作是晋升的捷径，何况不少公司缺人。
b. 企业文化（氛围）、制度、发展让他不满。
c. 薪酬太低，工作单调，自己没有学习、成长的机会。
2、面对人才不易久留，我们要做好哪些准备？
a. 完善公司的“技术管理”，包括SOP（标准作业流程），不能因人而异。
b. “大客户管理”与“渠道管理”不能掌握在某一个人手里。
c. 参考日本人的“多能工”概念。
d. 实在留不住，就搞清楚他离开的原因────亡羊补牢。
思考：
对跳槽（in & out），我们要反思什么？
提示：
a. 他离开那家公司的真正原因。他再从你这里跳出去的机率大小。
b. 你用他哪里？你知道他多少问题？
c. 同行之间对劳动条件（工资等）与停止相互挖角应有一个协议。
九、你眼中的人才在全体员工眼中是不是人才？
────人才除了与高管互补，还要对公司有用。
[说 明]
1、在全体员工眼中，什么样的人算是人才？
a. 他会主动地发现问题、思考问题、解决问题。
b. 他可以提高公司的核心竞争力。
c. 他常常链接、协调各个项目中的疏失、瓶颈。
d. 他愿意教导别人。
2、我们怎么知道大伙儿喜不喜欢这个人才？
a. 试用期满，用多数人评分办法。
b. 对他在团队中的领导能力作一个针对性考核（例如：他的成员有哪些地方是受他的影响而优化的？）
c. 多听听不同级别、不同部门的人对他的评语。
思考：
什么样的人才，你喜欢而全体员工不喜欢？
提示：
a. 你的话他全录，但没有勇气劝阻。
b. 资源与利益不会与他人共享。
c. 剽窃别人的贡献与创意。
d. 遇事推诿，不负责任。
十、从毛泽东到蒋介石，为什么他们用人考虑的第一标准都不是“聪明才智”？
────聪明不一定忠诚；才智不代表可靠。头角峥嵘也不绝对是心态正确。
[说明]
1、很多名人用人都注意“忠诚”，是不是尝过教训？
a. 不忠诚的人容易背叛组织，出卖主子。
b. 不忠诚但又聪明的人为害更大。
c. 不忠诚的人阳奉阴违，投机取巧，执行力肯定很差。
2、难道聪明才智不重要？
a. 专科、大学、研究生所学的东西可以用在企业里的其实很少。
b. 企业需要的是素质、可靠性与工作心态，学历与文凭均无法保证。
c. 很多工作中的技巧可以在职学习（OJT），但人一有问题却极难变好。
思考：
碰到下列人物，我们会不会很无奈？
忠诚可靠 工作能力
建议：
①列举缺失
②限期改正
③末位淘汰
提醒：你自己不要感情用事，视若无睹。
十一、你的亲朋好友或家人究竟是不是人才？
────回答这个问题要先抽离“情感”、“直觉”与“主观”，然后放在公平的基础上比较。
[说 明]
1、近亲繁殖很容易在中国人的社会里被接受，为什么？
a. 亲戚、朋友比较让我们信得过。
b. 亲戚、朋友比较容易有凝聚力。
c. 亲戚、朋友比较不计较得失，也易于支使。
注：广义的“家族”企业包括一切亲朋好友。
2、如何把亲朋好友或家人放在公平的基础上衡量？
a. 客观地分析他们的能力，与他人公平地比较。
b. 重申他们应有的权限与职责，与他人公平地处分。
c. 合理地分配他们的报酬，与他人公平地对待。
思考：
有问题或有麻烦的亲朋好友与家人，我们怎么处置？
提示：
a. 尽量给予副职。
b. 转往不重要岗位。
c. 支遣。
d. 在董事会中除名。
e. 收回股权。
